日前，上市酒店集團財報陸續(xù)發(fā)布，邁點研究院《2021年全球酒店集團財務分析報告》顯示，同比2020年大面積虧損，2021年酒店業(yè)有了復蘇的跡象——不少酒店集團2021年財報已扭虧為盈。其中，凈利潤率作為反映公司經(jīng)營效率、衡量公司盈利能力的一項重要指標，萬達酒店及度假村(以下簡稱“萬達酒店”)2021年凈利潤率高達29.61%，在所有統(tǒng)計酒店集團排名第一，成為逆市大漲的“利潤王”。

“一次季度盈利可以是僥幸，連續(xù)兩次可以是巧合，但是連續(xù)三次就是一種趨勢。”業(yè)內(nèi)人士表示，受疫情影響，旅游企業(yè)尤其是中小旅游企業(yè)虧損嚴重，研究萬達酒店2021年財報或許能為行業(yè)找到一些可參考的經(jīng)驗。

“利潤王”：萬達酒店因何而得?

“財報好看，利潤亮眼。這首先得益于萬達酒店近幾年輕資產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型。”業(yè)內(nèi)人士分析指出，2014年公司名稱由“萬達商業(yè)地產(chǎn)(集團)有限公司”更換為“萬達酒店發(fā)展有限公司”，確立了酒店為其核心主業(yè);自2017年起，經(jīng)歷了一些資產(chǎn)剝離以及海外資產(chǎn)清空(以2020年芝加哥物業(yè)項目出售為標志)之后，萬達酒店實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略“穩(wěn)”著陸。

作為一家輕資產(chǎn)酒店管理公司，萬達酒店主要業(yè)務包括酒店運營與管理服務、酒店設計與建設管理服務以及投資物業(yè)租賃，其中酒店管理服務是公司主營業(yè)務。旗下酒店品牌包括萬達瑞華酒店、萬達文華酒店、萬達嘉華酒店、萬達錦華酒店、萬達頤華酒店、萬達美華酒店和萬達悅?cè)A酒店。截至2021年12月31日，公司管理包括89家酒店，運營客房23268間，覆蓋中國74個城市和土耳其的伊斯坦布爾;已簽約管理正在開發(fā)中尚未開業(yè)的酒店有171家。

那么，在大疫之年，萬達酒店究竟又做對了什么，是什么在為其創(chuàng)造利潤呢?這就要從其營收端和成本端這兩個公司經(jīng)營的核心關鍵指標來探究。

▲ 圖源：萬達酒店發(fā)展2021年度財報

萬達酒店2021年收入8.73億港元，同比增33%;毛利4.61億港元，毛利率下降至52.9%;歸屬股東凈利潤2.4億港元，同比增45.65%。就公司營收而言，主要來自三大業(yè)務——酒店營運及管理服務、酒店設計及建設管理服務、投資物業(yè)租賃，均同比提升;其中酒店營運及管理服務收入增幅高達49.6%。

年度增收主要來自于三大因素促成：

其一，酒店品牌結構優(yōu)勢明顯——高端品牌居多，能保證其高利潤貢獻率。

萬達酒店及度假村主要以中端及以上酒店品牌為主，其中高端酒店品牌數(shù)量占比超過70%，邁點研究院《2022年4月中國酒店業(yè)發(fā)展報告》顯示萬達文華酒店、萬達嘉華酒店、萬達瑞華酒店躋身國內(nèi)高端酒店品牌指數(shù)TOP10;高端品牌開業(yè)酒店數(shù)量72家、占比超過80%。

分析人士指出，酒店管理公司重點營收來源之一就是管理費，在同樣的集團總部支持和投入之下，相較于中端酒店和經(jīng)濟型酒店，高端酒店的營收更高，故而對酒管公司的利潤貢獻率也最高。因此，那些擁有高端酒店數(shù)量居多(單店盈利能力強的條件下)的酒管公司利潤率更高，“這也就是許多本土酒管公司多年來心心念念要做高端品牌的真相”。

▲ 圖源：萬達酒店發(fā)展2021年度財報

其二，輕資產(chǎn)發(fā)展模式增強抗風險能力，尤其是疫情之下對沖直營店租金壓力及現(xiàn)金流危機。

在疫情以前，酒店業(yè)就受累于高物業(yè)租金水平久矣。疫情這三年，在租金承壓和營收不穩(wěn)等雙重壓力之下，酒店業(yè)爆發(fā)出不同程度經(jīng)營性現(xiàn)金流危機，不少酒管公司不堪重壓只能對直營店下手——收縮發(fā)展直營店戰(zhàn)略，有些甚至不惜毀約去關停直營店，從而規(guī)避被直營店拖垮的風險。

經(jīng)過多年資產(chǎn)剝離，萬達酒店及度假村已經(jīng)成長為輕資產(chǎn)管理公司，目前主要以委托管理、管理加盟、特許經(jīng)營為其主流發(fā)展模式。萬達酒店方面表示，業(yè)主是東家，酒管公司是掌柜，掌柜要充分了解東家需求、管好家;至于用何種方式去管理，可以有更多靈活性。

舉例來看，廈門萬達嘉華酒店因為業(yè)主對于酒店運營管理的專業(yè)水平提升，已經(jīng)由委托管理改為特許經(jīng)營模式;濰坊富力鉑爾曼酒店，富力地產(chǎn)是業(yè)主方、雅高酒店集團是品牌方、萬達酒店是管理方。

　其三，酒店設計與建設管理服務收益顯著。該業(yè)務作為萬達酒店第二大收益來源，在2021年為公司創(chuàng)收2.01億港元，占比23%，同比增長15.52%。這部分收益主要來自于萬達酒管旗下酒店設計研究院，收入來源不僅有萬達自持項目的設計與建設管理，還有一大部分來自市場化運營項目。

▲ 圖源：萬達酒店及度假村

利潤的另一端來自于成本。

北京龍藏天下投資管理公司董事長趙祥龍指出，中國酒店市場在市場折疊效應的擠壓下，未來的三五年都將是艱難的求生過程，最好的策略其實是原地不動，節(jié)約成本優(yōu)先，而不是跟隨風潮，因為很有可能跟隨風潮所支付的成本并不能帶來酒店營業(yè)收入的增加。

邁點研究發(fā)現(xiàn)，萬達酒店的成本管控理念取“優(yōu)化”而非“節(jié)約”，主要得益于萬達一體化服務優(yōu)勢。區(qū)別于市場上其他一體化服務，萬達酒店一體化服務有三大特征——一是，源于萬達200家高端酒店經(jīng)驗積淀而成，集設計、工程管理和后期運營于一體，貫穿于酒店全生命周期各個環(huán)節(jié)，更精細化管控更懂業(yè)主;二是，萬達酒店設計院不是一個單純的設計公司，多年的工作標準讓他們集成了兼具投資業(yè)主意識和運營思維，每個環(huán)節(jié)都是自主設計并參與落地執(zhí)行管理，(規(guī)避施工過程和開業(yè)后運營期責任不清的風險)，全程跟蹤、無縫銜接、確保性價比最優(yōu)，保證品質(zhì);三是，全程248個項目節(jié)點分三級模塊化管理(酒管公司總裁、設計院院長、部門經(jīng)理)，設立安監(jiān)部，責任到人，做好履約評估、對結果負責。

“同等檔次、同等品質(zhì)、同等效果的的酒店產(chǎn)品，萬達酒店成本至少優(yōu)化20%左右。”一位資深業(yè)主投資人向邁點透露，站在業(yè)主立場，萬達一體化服務打造出了一個很好的成本模型，不僅在前期通過合理的項目定位與設計，減少一次固定成本投入;還能在工程管理階段，依靠其專業(yè)性，節(jié)省很多看不到隱性成本，比如能耗問題;此外，很多關于運營的系統(tǒng)支撐、流程優(yōu)化、人員架構甚至營銷策略等都由總部來實現(xiàn)，減少了單店運營成本，這就幫業(yè)主規(guī)避“開發(fā)拿項目、運營背鍋”的風險。

業(yè)內(nèi)人士對此表示，萬達酒店通過一體化服務的精細化管控，真正實現(xiàn)了酒管公司“聚焦品質(zhì)、提高效率”的總部賦能，讓單店的固定成本和經(jīng)營效率能夠得到優(yōu)化提升——它已成為萬達酒店的競爭壁壘;同時也為酒店集團打造平臺體系提供了一個行業(yè)參考。

酒店業(yè)同質(zhì)化競爭異常激烈，有時候利潤率也扮演著壁壘的角色。整體分析來看，在中國眾多酒店集團中，萬達酒店及度假村雖然規(guī)模不大但其商業(yè)模型健康——品牌結構、發(fā)展模式、成本管控具備長期主義戰(zhàn)略眼光，依靠前端的超前布局為后期經(jīng)營帶出了“賺錢”模式，這讓它在疫情之年依然能夠保持增收增利。

現(xiàn)金流挑戰(zhàn)：讓單店活在疫情之年

據(jù)統(tǒng)計，疫情之下，有超過70%企業(yè)現(xiàn)金流僅可維持運營時間不超過半年;超過90%負債企業(yè)半年內(nèi)又到期債務需償還，疫情以來已經(jīng)融資成功的旅游企業(yè)占比不足30%。回到酒店業(yè)，據(jù)文旅部《全國星級飯店2021年情況統(tǒng)計報告》顯示，2021年全國星級飯店總體收入規(guī)模為1379.43億元、同比收入規(guī)模卻增長13%，但利潤總額持續(xù)虧損至-118.44億元，許多單店面臨著巨大現(xiàn)金流危機、于恐慌與迷茫中等待被幫扶與復蘇。

只有單店營收盈利才有酒管公司的收益增長，這是連鎖酒店業(yè)的基本邏輯。幫扶單店活在疫情之年，是連鎖酒店集團義不容辭的責任，當然這無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。在提供各種“減”“免”“緩”“助”多項扶持政策之外，更重要的是要幫助單店找到經(jīng)營的活水。

仲量聯(lián)行大中華區(qū)酒店及旅游地產(chǎn)事業(yè)部董事總經(jīng)理周濤表示，酒店的價值究竟是由什么決定的?即使過去、現(xiàn)在或今后若干年，也許酒店的物業(yè)還能升值，但是酒店的價值終究要回到“取決于它能夠產(chǎn)出現(xiàn)金流的能力”這個基本面上來，由此可見，如何使酒店資產(chǎn)創(chuàng)出現(xiàn)金流的能力最大化是提升酒店價值的關鍵。

筆者梳理了多家酒店集團的戰(zhàn)略部署及具體舉措后發(fā)現(xiàn)，總體原則為總部賦能、因地因時制宜、靈活作戰(zhàn)。其中，在幫扶單店增加經(jīng)營性現(xiàn)金流方面，萬達酒店及度假村的戰(zhàn)略戰(zhàn)術極具行業(yè)研究價值。

其一，優(yōu)化產(chǎn)品結構，提升深度運營能力。即使沒有疫情，這也是酒店業(yè)轉(zhuǎn)型的時代課題;疫情倒逼加快腳步。

一方面，高端酒店經(jīng)營回歸市場，不斷滿足人們對美好生活的向往，不斷加碼“房餐會”的多元化深耕。以餐飲為例，作為國牌酒店，“尋味淮揚·弘揚國宴”萬達酒店全國聯(lián)動淮揚菜傳承之旅，走過16座城市，發(fā)掘地道風味傳承國宴文化，今年正在進行時的“烹燃星動詩意東方”萬達饗宴之米其林星廚巡展，都為疫情之下高端酒店重新激活高端宴會市場;研發(fā)爆品新品，盤活客源市場，比如蕪湖萬達嘉華酒店每日限量版燒雞，深受周邊社區(qū)居民青睞;在預制菜爆發(fā)的前夜，萬達酒店聯(lián)合非物質(zhì)文化遺產(chǎn)酸湯傳承人吳篤琴及其廚師團隊研發(fā)貴州酸湯，并聯(lián)動全國萬達酒店開展“尋味苗疆·解密酸湯”貴州酸湯菜肴推廣之旅，目前系列酸湯料理包已推向預制菜市場;餐飲的營銷方式在疫情之年也有了諸多創(chuàng)新，通過戶外攤位、自營渠道微信商城、美團外賣App等方式與渠道，與所在社區(qū)聯(lián)動推出餐飲社區(qū)團購業(yè)務，不僅為疫情之下的社區(qū)鄰里提供了便捷，也突破了傳統(tǒng)星級酒店的餐飲模式，進一步拓展了酒店營收路徑。比如太原富力萬達文華酒店，在限制堂食期間推出的外賣攤美食，以高端酒店的品質(zhì)和優(yōu)惠親民的價格，在當?shù)厥艿搅藷崃业臍g迎。

▲ 圖源：萬達酒店及度假村

另一方面，中端和中高端酒店不斷提升空間運營能力，開發(fā)和深耕非房收入、尤其是共享空間運營。萬達美華“砸掉”傳統(tǒng)酒店大堂，改造成共享空間，并且不同的空間有不同的設計風格——上海青浦店打造了集合酒店前臺、咖啡酒水的綜合服務島臺，南昌西站店則是在大堂增加了閱讀空間，首家24小時不打烊的復合咖啡空間萬咖啡 “WanVita”落戶寧波萬達美華酒店，并且通過各種空間活動運營大大提升酒店坪效——萬達美華酒店目前非客房收入已經(jīng)達到15%(中端酒店非房收入行業(yè)普遍為6%)。值得一提的是，無錫萬達頤華酒店萬咖啡成為當?shù)鼐W(wǎng)紅打卡地，進入無錫當?shù)乜Х葻衢T榜排行前十，為酒店后續(xù)經(jīng)營提供了更多非房收入想象空間。

▲ 圖源：萬達酒店及度假村

其二，堅持動態(tài)清零動態(tài)經(jīng)營，在防疫中尋找新生機。堅持“動態(tài)清零”是中國的防疫總方針，在萬達酒店看來，酒店業(yè)必須在動態(tài)清零中學會動態(tài)經(jīng)營，即隨時跟上市場環(huán)境變化，重新整合資源，制定經(jīng)營策略。一方面，憑借萬達品牌和實力幫助單店主動申請成為隔離酒店、或者做隔離相關市場的經(jīng)營，這是責任、也是疫情當下重要營收渠道;二是充分研究國家政策、地方政府與行業(yè)協(xié)會紓困舉措，爭取更多補貼以緩解現(xiàn)金流壓力;三是打好疫情時間差做動態(tài)經(jīng)營，點狀爆發(fā)疫情從爆發(fā)到解封的整個過程有一定周期性時間差，總部要總結周期性規(guī)律、幫助單店做好經(jīng)營策略;四是，因疫情所在的城市不同、階段不同，它們的消費市場也呈現(xiàn)出多元化個性消費，要鼓勵單店敢于自主創(chuàng)新靈活經(jīng)營，比如上海萬達瑞華酒店網(wǎng)課房。

其三，總部精細化管控下，最大程度優(yōu)化單店的固定成本與經(jīng)營效率。這關乎酒管公司的商業(yè)模式與核心競爭力，前文已有解讀，這里必須強調(diào)的是，這些商業(yè)模式的落地到單店時必須抓細節(jié)做好精細化管控。舉例來說，高端酒店多個廚房設計改為中央廚房——不僅降低建造成本，提升單位面積坪效，而且能大大降低人員、能耗等運營成本。此外，由于當前疫情多表現(xiàn)為在不同城市的點狀式爆發(fā)特點，各地酒店受疫情影響程度也各不相同，酒管公司要發(fā)揮總部作用，可以適當靈活實現(xiàn)不同酒店之間的資源與現(xiàn)金流調(diào)配。

其四，打造數(shù)字化營銷體系，搭建涵蓋電商和會員的數(shù)字化營銷工具，賦能單店營銷。疫情期間萬達酒店加速數(shù)字化進程，自研微信商城和微信小程序，同時上線全新會員管理系統(tǒng)并升級會員禮遇。據(jù)了解，2021年萬達酒店微信平臺銷售額突破2億，線上平臺總銷售額突破10億，同比增長超50%;在會員方面萬達酒店會員目前包含商務忠誠獎勵計劃、個人忠誠獎勵計劃、餐飲忠誠獎勵計劃，會員總數(shù)超700萬，2021年萬達酒店會員收入近10億，同比增長超70%，全年會員積分消耗達2.6億積分，同比增長超340%，會員活躍度和粘性得到大幅提升，2021年產(chǎn)生復購的會員人數(shù)是2020年的3倍之多。

比疫情更可怕的是你有了疫情的心態(tài)。有業(yè)內(nèi)人士表示，萬達酒店好像從未躺平，疫情時期更加活躍了。筆者認為，這是酒管公司該有的模樣，疫情反復，消費承壓，酒管公司要和單店站在一起，突破疫情帶來的不利影響，展示出強勁的經(jīng)營韌性。

難走的路：攻堅存量，突擊增量

酒店業(yè)的寒冬，不因疫情這三年，而是從普遍做不好經(jīng)營開始。

著名商業(yè)咨詢顧問劉潤表示，疫情反復，很多人都很焦慮，焦慮是因為過于關注那些自己不能改變的事;不浪費疫情，持續(xù)進步，告別焦慮。在筆者看來，酒店人普遍的焦慮感或許來自于“疫情第三年，存量怎么干、增量從哪兒來”，多數(shù)人對此可能束手無策。

先看存量。

這里的存量，不僅是指酒店業(yè)隨著地產(chǎn)存量時代到來進入存量市場;而且也指隨著酒店集團不斷探索新領域，作為主營業(yè)務的酒店業(yè)務也是其必須要堅守的存量業(yè)務單元。

如何攻堅酒店這個存量業(yè)務單元?站在酒管公司角度，就是要在存量里面尋找新增量，具體有四大要點要關注：一是，圍繞消費場景進行多元業(yè)態(tài)融合，開發(fā)“酒店+”新產(chǎn)品線，比如近兩年來劇本殺瘋狂進駐酒店空間;二是，根據(jù)市場變化優(yōu)化調(diào)整業(yè)務重心，舉例來說，疫情這三年，餐飲已經(jīng)超越客房成為酒店增收的核心產(chǎn)品，不少酒店集團甚至紛紛推出了獨立餐飲品牌，萬達酒店由此發(fā)展成立專門餐飲公司——讓餐飲業(yè)務經(jīng)營更加靈活、迎合餐飲賽道競爭需求、不受限于酒店經(jīng)營、讓酒店餐飲有能力更好地與社會餐飲賽跑從而賦能單店經(jīng)營，長遠來看有望通過多方合作打造餐飲平臺、讓高品質(zhì)餐飲飛入尋常百姓家;三是，全品牌發(fā)展布局不變，但品牌策略往“上”走，在各大酒店集團的品牌陣營里，中高端品牌已經(jīng)成為中堅力量和主流品牌，豪華奢華品牌將成為重點發(fā)力品牌，比如萬達正著力將萬達瑞華酒店打造成為具有市場競爭力的頂級奢華品牌;四是隨著消費升級和城市發(fā)展需求(存量改造翻牌與新建項目并重)，開發(fā)策略全面“積極擁抱下沉市場”。

▲ 圖源：萬達酒店及度假村

再看增量。

對于酒管公司來說，增量是自己未曾抵達的遠方、以及別人無力突破的邊界。

如何為酒管公司尋找增量?萬達酒店向邁點表示，酒管公司想要尋找增量，就要不斷去整合資源開展多元業(yè)務，而它最好的源動力就是跟著國家政策走;目前看好的機會就是城市更新和鄉(xiāng)村振興，打造新的文旅融合范式。

增量一，萬億級城市更新是文旅融合的最佳實踐。

第七次全國人口普查結果顯示，中國城鎮(zhèn)人口9.02億人、占總?cè)丝跀?shù)量的63.89%，也就是說，中國的城鎮(zhèn)化率達到63.89%，中國的城市化進程即將進入“下半場”;2021年“城市更新”被首次寫入政府工作報告，今年政府工作報告更是將“有序推進城市更新”列入2022年重點工作。根據(jù)住建部數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2021年年底，中國已有411個城市實施2.3萬個城市更新項目，各地出臺的有關地方條例、管理辦法和指導意見超過200個。

這就為酒店行業(yè)提供了發(fā)展新業(yè)務的機會，比如成為城市更新項目運營商。

值得強調(diào)的是，城市更新的機會同時存在于一二城市和下沉市場。近日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)的《關于推進以縣城為重要載體的城鎮(zhèn)化建設的意見》文件明確提出，根據(jù)文化旅游資源稟賦，培育文化體驗、休閑度假、特色民宿、養(yǎng)生養(yǎng)老等產(chǎn)業(yè);優(yōu)化文化體育設施;加強歷史文化保護傳承等等。

增量二，鄉(xiāng)村振興蘊藏著農(nóng)旅融合的廣袤天地。

今年政府工作報告重點強調(diào)，以產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展促鄉(xiāng)村振興。但怎么做，這不僅僅是一個商業(yè)模式就能解決的。鄉(xiāng)村振興關于“三農(nóng)”問題，不能把過度被投資過度被發(fā)展的地產(chǎn)思維模式搬到鄉(xiāng)村、而應該要研究出適合鄉(xiāng)村發(fā)展的農(nóng)旅融合發(fā)展模式。

2021年，萬達酒店攜手富德康集團與新希望集團成立了聚焦于鄉(xiāng)村振興賽道的農(nóng)旅合資公司。依托于全國農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展聯(lián)盟的平臺，萬達酒店嘗試不斷拓寬邊界，整合資源，落位場景和運營內(nèi)容，并將“新田園生活的建設者，耕耘者和治理者”鎖定為公司的愿景。

疫情第三年，是酒店業(yè)的倒春寒。攻堅存量、突擊增量，這是一道希望之光，也是一條難走的路。

“一方面是有萬達二字的品牌背書，讓它擁有市場影響力和流量通道;另一方面，有500個萬達廣場打底，萬達多業(yè)態(tài)多元化解決方案的能力與實力，目前處于行業(yè)領先水平，這讓其在新領域也能夠做到處變不驚、游刃有余。”業(yè)內(nèi)人士認為，難走的路從不擁擠、但能走好的人一直不多，看好萬達酒店在城市更新和鄉(xiāng)村振興的發(fā)展前景。

商業(yè)進化論：酒管公司，何去何從?

天眼查數(shù)據(jù)顯示，截至4月29日，中國現(xiàn)有超219萬家企業(yè)名稱或經(jīng)營范圍含“酒店”，且狀態(tài)為在業(yè)、存續(xù)、遷入、遷出的企業(yè)。其中，約47.5%的酒店相關企業(yè)注冊資本在100萬元以下;約15%的相關企業(yè)成立于1年之內(nèi)，約65%成立于5年之內(nèi)。今年以來，已新增超9萬家酒店相關企業(yè)。

中國酒店業(yè)經(jīng)歷40多年發(fā)展，酒店管理公司已經(jīng)形成了明顯的梯隊，頭部連鎖集團市場化、規(guī)?；推放苹l(fā)展程度大幅提升，更多中小型和區(qū)域型酒管公司仍需在兼顧品質(zhì)化和規(guī)模化方面快速提升。疫情倒逼酒管公司持續(xù)進化，以應對未來的挑戰(zhàn)。

上市酒店集團財報里，暗藏著酒管公司的商業(yè)進化，以及行業(yè)未來發(fā)展趨勢：

其一，在同質(zhì)化競爭的行業(yè)里，不斷內(nèi)生進化，實現(xiàn)后發(fā)制人。

酒店業(yè)早已進入紅海市場，這是不爭的事實，但看似同質(zhì)化的競爭市場和商業(yè)模式，也會因為戰(zhàn)略戰(zhàn)術的差異和微創(chuàng)新帶來商業(yè)模式的進化和競爭壁壘。在品牌之外，萬達酒店一體化服務優(yōu)勢和多元解決方案運營能力，讓其能與不同領域的國企央企形成戰(zhàn)略合作關系，為其提供不同模式不同業(yè)態(tài)的解決方案。

長遠來看，酒管公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)必須要找到區(qū)別于他人的核心競爭力，讓自己進化。邁點觀察到，萬達集團輕資產(chǎn)公司包括萬達商業(yè)管理、萬達電影、萬達酒店、萬達寶貝王、萬達體育以及大健康產(chǎn)業(yè)等等，它們具備強大的協(xié)同效益，將進一步推進萬達酒店輕資產(chǎn)模式的商業(yè)進化。

其二，重新定位在市場競爭中的行業(yè)分工，在更大領域去重塑公司，分享產(chǎn)業(yè)鏈價值。

傳統(tǒng)酒管公司多聚焦于酒店領域，準確地說，專注于酒店運營與管理服務。但如果我們把酒店放在城市更新、鄉(xiāng)村振興、文旅融合等更大的范疇去看，它就是大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)。從產(chǎn)業(yè)鏈去看酒管公司的競爭優(yōu)勢，就能夠找到自身獨特且有核心競爭力的價值所在，共同把產(chǎn)業(yè)蛋糕做大。

舉例來看，在鄉(xiāng)村振興的開發(fā)與合作中，萬富新農(nóng)的三個股東核心能力互補互益，萬達酒店擅長于商業(yè)運營和內(nèi)容構建，富德康的農(nóng)業(yè)基因極為強大，新希望是全球頭部的畜牧業(yè)企業(yè)同時在中國的農(nóng)業(yè)資源整合以及農(nóng)業(yè)領域號召力大，三家企業(yè)各有所長、戰(zhàn)略合作、分享產(chǎn)業(yè)鏈價值。

找到自身所長、擴大朋友圈、共創(chuàng)價值，這將是未來商業(yè)社會的一個強生存法則。

其三，在企業(yè)升級與行業(yè)洗牌中，酒管公司將全面走向“資產(chǎn)運營”時代。

疫情這三年，酒店業(yè)對于資產(chǎn)運營的概念和認知在發(fā)生質(zhì)變：一方面，無論是品牌方還是業(yè)主方，更加關注資產(chǎn)深度運營，包括物業(yè)改造、業(yè)態(tài)融合、跨界經(jīng)營等等近乎精雕細琢，以提高物業(yè)經(jīng)營效率和運營價值;另一方面，隨著中國酒店業(yè)普遍對資產(chǎn)管理認知提升，一批第三方管理公司將會出現(xiàn)、并活躍于酒店領域，包括第三方運營管理公司和第三方資產(chǎn)管理公司。

在此背景之下，酒管公司將進入新一輪進化，全面走向資產(chǎn)管理新時期。具體來講，1.0階段，酒管公司就是酒店管理公司，聚焦酒店管理與運營服務;2.0階段，酒管公司更像品牌運營商，聚焦于品牌運營創(chuàng)新，包括消費需求研究、新品牌研發(fā)、品牌營銷策略變化等等，這在客觀上推動了中國酒店業(yè)品牌化發(fā)展進程;3.0階段，酒管公司將升級為以酒店為核心的資產(chǎn)管理公司，聚焦研究包括酒店等商業(yè)空間領域的資產(chǎn)管理價值，包括通過整合資源、物業(yè)改造、消費場景革命，來強化資產(chǎn)的空間運營價值——更健康的現(xiàn)金流、更好的收益回報、更高的資本交易價值，它可以酒店物業(yè)、延伸至商業(yè)綜合體、文旅景區(qū)、城市更新、鄉(xiāng)村振興等更廣泛的領域。

人永遠賺不到認知之外的錢。在資產(chǎn)運營時代，酒管公司必須要打破認知邊界，才能獲得更大的成長;它需要多元綜合解決方案能力。

編者按

“公司發(fā)展到最后，是業(yè)務規(guī)模擴張與組織自我進化之間的賽跑。”

酒管公司的歷史性演變是由多方因素推進發(fā)展的。作為中國曾經(jīng)最大的高端酒店業(yè)主，萬達酒店在多年品牌管理與資產(chǎn)運營的雙重轉(zhuǎn)型抉擇中，實現(xiàn)了一次輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的華麗轉(zhuǎn)身;如今在向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的賽道中搶先入局，期待著萬達酒店再一次飛躍。

近日，萬達酒店及度假村與海外資產(chǎn)管理公司Beautyland Group就位于希臘雅典的GOLDEN COAST豪華酒店式公寓項目簽訂管理合作協(xié)議，項目計劃于2024年底揭幕運營。這是萬達酒店及度假村成功簽約的又一海外目的地項目，標志著萬達酒店輕資產(chǎn)運營管理獲得了海外市場認可。

疫情下的中國酒店業(yè)，何去何從?酒管公司不妨認真接收并解碼好萬達酒店為行業(yè)傳遞的這個信號，完成自身轉(zhuǎn)型進化，迎接一個全新時代的到來。